快递公司是一个平台型的公司。

平台就是一个中间方，它既要照顾到上游的商家、也要照顾到下游的消费者。

两头都要顾，两头都不容易做。

而在商业变革日新月异的今天，做商业模式通常是采用单点突破的形式。

找到一个合适的行业，挖掘出行业中的痒点和痛点，有针对性地给出一个解决方案，就具备了单点突破的可能性。

再加上与方案相匹配的运营和营销，就能在市场上引爆。

但是单点突破强调的其实不是“突破”

，而是“单点”

。

因为你要解决的是一个问题，就容易集中所有的资源。

相对于把资源分散到若干问题上，单点突破具备天生的优势。

在竞争如此激烈，在竞争对手如此强大的环境下，单点突破尤为重要。

然而，快递公司是天生的平台型商业组织。

不管是直营体系还是加盟体系，究其本质还是平台型组织。

因此，引爆一头实现单点突破是不现实的。

所以齐年考虑到的就是放弃一端而只将精力放在其中的一端。

没有照顾到的另一端通过协同效应来实现联动。

这也就是管理学中经常用到的推动和拉动的管理原则。

推动和拉动常常应用在工业管理中。

所谓推动，就是按照原料的储备情况、按照工厂的生产能来确定生产规模，制订生产计划。

而拉动，是按照客户的采购情况、产品销售预期确定生产规模，制订生产计划。

当产品销售情况不理想的时候，进行减产；当产品销售超预期的时候，扩大生产规模，或者寻找代加工企业帮助生产。

在零库仓、jit这些理念的冲击下，传统的以推动定产的计划经济理念已经让位于以客户为中心的以拉动定产的理念。

而日本的丰田公司更进一步，在汽车生产中实践出一个提高效率、节约成本的生产方法，并将之理论化，形成一种对当今管理具备强大影响力的思想，名为“精益思想”

。

其实，精益思想溯其源头可以从福特制造t型车开始。

福特的最大创造，不是实现历史销量的福特t型车，而是流水线作业这个管理思想。

这个管理思想实现了我们现在常说的“专业的人干专业的事”

，也实现了中提到的“一万小时理论”

。

一个拧了一万个小时螺丝的工人，一定会成为拧螺丝这个工位上的大师。

与其让这个拧螺丝的工人同时负责喷漆、打胶、切割，不如让它一辈子只拧螺丝。

卓别林在中那个令人捧腹的工人形象，虽然是用来鞭挞资本家的，但其实无论是资本家还是什么家，他们需要的工人就是卓别林式的。

拧螺丝的工人就应该像一名纵横天下的剑客一样做到“人剑合一”

。

和如日中天的福特汽车公司比，日本的丰田汽车公司可谓是一个作坊式的山寨小厂。

丰田十几年的产量还不及福特一天的产量。

为了改变贫穷落后的局面，日本政府制订了一系列工业振兴的计划，同时派出了大量人员前往美国考察。

丰田汽车公司的人员不仅在考察中了解了先进生产的巨大冲击力，同时还发现了流水线生产中还有进一步降低成本和提高生产效率的空间。