郁梵感觉阵阵心痛。

从林镜轮的办公室出来，郁梵恢复了面无表情，

他召集了所有高管开会，宣布公司进入紧急状态，ceo缺席每个部门的负责人需要明确自己的业务目标和决策尺度。

会上，有高管质疑郁梵主持工作的合理性时，他把远星和梵筑科技签订的咨询合同摆到了桌面上，当着每一位高管的面一字一句地将条款念了出来，表明他所需要承担的责任。

“业绩不达标有损我的名誉，你们谁帮我背？”

郁梵冷声问。

无声地对峙中，只要再没有明确的反对就是他的胜利。

果然，之后一片寂静无声。

很好。

会后郁梵和每一个部门负责人详谈。

这个时候郁梵已经大致从展晖那里了解到梵筑此时最严重的问题所在——部门之间踢皮球。

业务销售部门对郁梵说，“我们的目标没完成，那是技术部门的问题——是他们产品做得不够好，我们没有核心优势，所以我推销不出去嘛。”

政府关系部门说，“我们宣传推广部做得太差了！

没有打出品牌我怎么去搞关系呀！”

宣传推广部门说，“还不是销售部做得稀巴烂——产品都没卖出去，市场占比那么低，我怎么去宣传？！

我总不能瞎编吧！”

最后技术部门说，“我们技术国际领先！

可惜猪队友不专业，宣传部政府关系部宣传不出我们的好才导致没人识货，可不可气！”

……

由于梵筑采用的管理工具是欧美大厂十分流行的okr（目标与关键成果法），人性化，富于理想主义，但同时十分依赖自主性。

它将员工的工作分为目标，关键节点的结果和信心值。

okr永远鼓励庆贺人们取得的阶段成果，却并没有针对不能完成目标的惩罚——这使它明显在销售业务线上效果欠佳。

业绩一差，人们往往就会推卸责任。

几天后，郁梵下了一剂猛药。

他将所有部门的管理工具全部改为kpi考核制度，一些工作量无法即时量化的，则在okr的同时绑定kpi（关键绩效指标），总之，每个人拿到手的钱要直接与公司的业绩挂钩。

将相互推诿转为相互监督鞭策。

这自然引起了巨大的抵制和反抗的声浪。